Sobre
O percurso de engenheiro de software a diretor de sistemas de informação, e a forma de trabalhar que resultou dele.
De engenheiro de software a CIO
Comecei como engenheiro de software, a escrever Java e a administrar bases de dados Oracle numa consultora em Lisboa. O caminho até à direção dos sistemas de informação de um grupo de retalho não foi um salto: foi uma sequência de responsabilidades que foram ficando maiores — do código para o projeto, do projeto para a operação, da operação para o orçamento e do orçamento para a estratégia.
Dez desses anos foram a construir e a dirigir o departamento de sistemas de informação da AKI. Foi aí que aprendi que a tecnologia de retalho se julga numa loja a uma sexta-feira à tarde e não numa reunião de acompanhamento. Quando a AKI e a Leroy Merlin convergiram, a escala mudou: dois sistemas de informação, dois modelos de suporte e duas redes de loja para reunir numa arquitetura única, tendo como referência a norma internacional da ADEO.
A passagem pela Chemonics International foi curta e determinante. Uma operação tecnológica global ao serviço de programas internacionais de compras, logística e saúde obriga a trabalhar com partes interessadas dispersas por vários fusos horários e a tratar a segurança dos dados como requisito de operação, não como projeto.
Desde 2021 sou CIO do Grupo Mosqueteiros em Portugal, com responsabilidade por sistemas de informação, dados, inteligência artificial, cibersegurança e transformação digital em 11 áreas de negócio e funções corporativas, cerca de 370 lojas, 220 postos de combustível, quatro plataformas logísticas e aproximadamente 14 000 utilizadores.
Como entendo a liderança
A minha função não é ter a melhor tecnologia. É garantir que cada euro investido responde a uma prioridade que o negócio consegue nomear, e que o resultado se mede na utilização real e não na data de entrada em produção.
Isso implica dizer não. Um portefólio que aceita tudo não é um portefólio — é uma lista de espera. A parte difícil da governação não é aprovar: é recusar e explicar o raciocínio a quem pediu.
Implica também assumir a operação. Um diretor de sistemas de informação que só fala de estratégia perde a sala no dia em que a rede de lojas para. A autoridade para discutir um roteiro a três anos ganha-se a manter o parque de pé todos os dias.
Negócio, tecnologia e pessoas
Negócio, tecnologia e pessoas falham sempre no mesmo sítio: na tradução. O negócio descreve o problema em linguagem de processo, a tecnologia responde em linguagem de sistema, e a distância entre as duas acaba paga em retrabalho.
Faço essa tradução nos dois sentidos. Para um comité executivo, arquitetura, risco e dívida técnica transformam-se em decisões de investimento com consequências datadas. Para as equipas de engenharia e de entrega, a prioridade corporativa transforma-se no critério concreto que lhes permite escolher entre duas soluções igualmente defensáveis.
As pessoas são o terceiro lado e são as que decidem o resultado. Um sistema entregue e não adotado é um custo, não uma capacidade. Por isso a gestão da mudança vive dentro da entrega — formação, acompanhamento e medição de utilização — e não numa sessão no fim do projeto.
Órgãos de governação e contextos internacionais
Reporto a comités executivos e trabalho com administrações desde que tenho um orçamento de tecnologia à minha responsabilidade. O que um órgão de governação precisa não é de profundidade técnica: é de uma decisão apresentada com as alternativas, o custo, o risco e uma descrição clara do que acontece se nada for feito.
O contexto internacional é uma constante do percurso. Na ADEO representei Portugal em fóruns e workshops de governação Digital e Data; no Grupo Mosqueteiros, a articulação com as estruturas internacionais do grupo faz parte da função. Trabalho em português, inglês e francês, e em espanhol ao mesmo nível.
Um grupo que opera em vários países exige um equilíbrio permanente entre a norma partilhada e a realidade local. A norma dá escala, coerência e poder negocial; a realidade local é onde o cliente está. Uma decisão de arquitetura que ignore um dos dois lados não sobrevive ao primeiro contacto com a operação.
Princípios de trabalho
Três regras que aplico de forma consistente e que aceito que sejam discutidas.
A tecnologia serve uma decisão de negócio
Cada investimento tem de responder a uma prioridade explícita. Sem essa ligação, o projeto entrega software e não resultado.
Governação antes de escala
Escalar sem governação multiplica o problema. Primeiro os princípios, a arquitetura e as regras de decisão; depois o volume.
A adoção é o resultado
Um sistema que ninguém usa não está entregue. A medição faz-se na utilização real e no benefício, não na data de entrada em produção.
O que trago
Em síntese, e sem rodeios:
- 23 anos em tecnologia empresarial, com responsabilidade de direção e orçamento desde 2008.
- Um percurso completo de transformação: convergência de sistemas, modernização de ERP e plataformas, dados e inteligência artificial, cibersegurança e excelência operacional.
- Escala real — 11 áreas de negócio e funções corporativas, cerca de 370 lojas, 220 postos de combustível, quatro plataformas logísticas e aproximadamente 14 000 utilizadores.
- Hábito de reporte executivo e de governação internacional, em quatro línguas de trabalho.